11月6日,中恒集团公告称,其控股子公司梧州制药与山东步长医药销售有限公司签订产品总经销协议,将梧州制药所生产的产品交由步长医药进行总经销,期限为5年。分析人士认为,合作将解决梧州制药主打品种的销售瓶颈问题。

事实上,这种企业间的联合并不鲜见。在去年12月份成都药交会上记者就了解到,四川一家制药企业正在寻找合适的品种,目的正是希望能做对方的产品总代理。促使该企业有此举动的原因,除了要完成既定业绩目标之外,还与新的产业环境和政策环境下,市场集中度日益提高带给中小企业巨大的生存压力有关。

并购与联合正是中小企业发展的两种现实模式,如何抉择是摆在企业面前的一道难题。除了联合,中小企业要么并购要么被并购,否则就是倒闭。

探路深度联合

据中恒集团的公告,双方的协议规定步长医药今后将负责梧州制药全部产品的销售,梧州制药2011年度含税销售收入需完成23亿元,2012年度完成30亿元,以后3年逐年递增。未来梧州制药的销售人员和所有经销商都纳入步长医药管理。

中投证券研究报告认为,步长医药拥有较为完善强大的销售网络,将有助于梧州制药的血栓通和其他普药迅速抢占市场。梧州制药此前采取的是底价代理制,营销是薄弱环节,这样的合作将使其能借助步长医药在心血管领域建立的营销网络资源和队伍,实现重点品种血栓通向“重磅炸弹”快速成长。在提价预期和基药放量推动下,中投证券预计血栓通明年增速可超过60%。

目前这一合作模式被市场予以肯定,公告发布后的5个交易日,中恒集团连续收于涨停。

记者再度联系前述四川制药企业的负责人。他透露,他们企业主要以普药OTC为主,其中基药品种占了约40%的比例,由于基药调价的压力以及企业市场策略和发展战略的转变,目前还没有在代理其他企业品种上有实质行动,但他依然十分看好这种深度联合的模式。

除了代理品种之外,联合招商也是工业企业之间营销合作、渠道共享的一种新模式,这种模式已经在新疆的制药工业企业之间发挥作用。

火热的并购

联合是一种方式,但并购在市场驱动下是更为普遍的选择。除了众所周知的大企业主导的兼并重组之外,中小企业之间的频繁并购已经启幕。

四川禾邦实业集团也正在寻找并购目标。该集团正源药业总经理石广民告诉记者,他已经感受到并购的热潮暗涌。有的并购为了整体打包上市,有的为了品种或者扩张,也有业外资本看好国家大力投入之后医药市场的发展,通过收购的方式进入。

在记者了解的一些有并购愿望的中小型企业中,进度快的已经进入到高层批复阶段,进度慢的也已经达成意向,还有一家去年销售额过10亿元的制剂企业正同时与两家企业进入实质性谈判阶段。

记者还获悉,贵州益佰也正在与4家苗药企业酝酿整合,组建贵州苗医药集团。贵州苗医药集团正在注册当中,预计年底前可挂牌开业。今年6月3日,贵州百灵企业集团制药股份有限公司登陆中小企业板,超募约11亿元,其董事长姜伟表示,超募的资金将用来整合苗药资源、并购重组苗药企业。

“与联合的模式相比,并购考验的是消化能力。”上海海虹实业巢湖今辰药业市场总监袁则红指出,并购首先要看企业战略定位,可否通过收购获得产品、渠道,双方的业务群或产品群能否互补或得到提升。

成长路径抉择

从根本上看,联合是一种短期的战术,而并购则需要企业有长期的战略。

“企业在发展过程中总是想做大做强,以前更多地考虑单打独斗,但随着市场环境的变化,整个医药产业集中度提高的趋势不可避免。”前述四川某制药企业负责人表示,在这种趋势下,企业开始更多地考虑合作。从委托加工开始,到如今的营销渠道、网络之间的共享。这种合作能提高彼此之间的资源利用效率。每个企业都有发展的瓶颈问题,例如产能、渠道、营销能力等,与其他企业紧密型的合作,能够迅速为受制环节“松绑”,使企业低成本快速发展。他还透露,他们公司已经代理了其他企业的20余个品种,还有60多个的品种正在洽谈。

袁则红认为,对于那些希望在未来5年迅速壮大的企业来说,并购是最好的选择。有这样目标的企业,一般在某些领域例如普药分销、局部市场区域或者渠道有优势,虽然有良好的基础,但单一强项在当前的市场环境下并不能让其摆脱危机感,这时战略性的并购就是一种战术。被并购的企业往往销售额在1亿元,有良好的现金流,产品结构合理,但是管理乏力,导致难以实现良好的增长。这样的企业被并购之后通过管理整合很容易实现高速成长。

在本月中旬第五届成长型企业发展论坛上,来自北京中证万融医药投资集团有限公司总裁曹凤君指出,我国的中小型企业在一些方面存在缺陷,例如追求小而全、定位不准确、目标不明确、战略不清晰等。企业可以选择优势互补、合作共赢的路,在产业链优势环节互补合作或者进行全方位的合作,也可以走高专精强、自我发展之路。后者就需要在企业定位、企业战略、企业目标和业务模型等方面做好战略规划,要能保障自身的核心竞争力。不管是哪种发展模式,考验的都是管理层的智慧。