解密科伦药业奇迹 14年100万到300亿市值

发布日期: 2011-01-20 | | 【关闭窗口】
时间回到1995年。

  那一年年底,刘革新离开了供职4年的某中美合资制药企业。这位前任总经理辞职前甩给美国老板们这样一句话:如果你们还这样对待中国员工,我会让你们一辈子都生活在我的阴影之下;我会干和你们一样的事情,我会证明中国人的能力绝对超越你们。

  这一年,刘革新45岁。

  这只是已过不惑之年的人在郁郁不平中的气话?同刘革新一起出走的,还有时任这家中美合资公司副总经理的程志鹏以及财务总监潘慧。

  这三个人在来年的3月份筹办了“科伦大药厂”,就是科伦药业的前身。

  “我们这一代人,背负了一个时代的期望。”1951年出生的刘革新,自认为是见证了中国改革开放全过程。1985年,药学专业硕士研究生刘革新下海了,“改革开放、城市经济体制改革的春风,不免让人心潮澎湃”。他是那个年代学历最高的人之一,自信能通过商海历练学得西方几百年的商业文化:师夷长技,恰只为制夷。

  1.“白条子”入股

  那时,“我心坚如铁并深信我会成功。”那句狠话,在刘革新看来就是信心的表现。“如果只说我想成功,恐怕永远都不会成功;如果说我要成功、我得成功以及我能够成功,信心才会迸发出来”。所以当独生子刘思川从英国留学回来,刘革新问了他三句话:你人生的终极梦想是什么?你见证了父辈创业的艰辛,是否还愿意走同一条路?如果你愿意,你注定将失去同龄人所拥有的很大一部分幸福。如此,你是否还愿意?

  1995年底、1996年初,一个特别寒冷的冬天。科伦大药厂在租来的厂房和设备之上出生了。这年的农历大年三十和年初一,刘革新就在位于一个古庙旁的这个厂房里度过,陪伴他的是一盏油灯以及一条名叫“波比”的小狗。

  他深知机会难得。就在1995年年底,中国医药产业投资领域终于向民间资本敞开了怀抱;此前的1992年这个领域就已率先向外资开放了。但如果1996年5月底之前不能完成GMP(Good Manufacturing Practice,优良制造标准,简称GMP)方案审查、工程实施和验收发证在内的一系列工作,这个机会窗口恐怕会永远关闭。

  为了在3个月的时间内完成GMP改造,刘革新决定效法爱迪生的“60小时监禁工作制”,也监禁自己100天。4个月后当昔日的部下来看他时,刘革新已是蓬头乱发、满脸胡子。来看他的那些人很难把眼前这个“老工人”,和昔日出入可豪车代步,爱吟诗作赋、爱音乐好摄影的刘总联系起来。

  这场“监禁”换得科伦在当年7月正式投产。中国刚刚兴起的治疗性大输液市场,需求远远大于市场供给。当时年产能仅为4000万瓶的科伦大药厂,每瓶大剂量注射液的成本高达2块5,但这一瓶所谓“盐水”,其净利润却可以是成本的3倍甚至4倍。

  “如今再难有这样的好时候了。”一起创业的程志鹏直到如今仍会为当年的激荡横流而心潮澎湃。那个年代,由于每个医院都有自己的制剂室,所以大药厂几乎都不愿生产大输液产品,而小药厂对相对技术密集的这个板块又只能望洋兴叹。这就给科伦创造了机会,这个创始团队都在中美合资药厂中历练过,“深知美国人并不比中国人聪明”。而他们亲眼见证美国人只在中国投资了很少的钱,4年间汇回国内的钱却是其投资额的50倍。

科伦的第一个突破点放在了儿童用的大剂量注射液上。很长一段时间内中国都没有独立的儿童用大输液,“小孩子也只能用给大人用的500毫升大容量注射液”,用不完就只好浪费。科伦在短时间内调集力量生产儿童专用的100毫升大容量注射液,这是其迅速打开市场的利器。到1996年底,科伦已经盈利。实际上其只用了6个月的时间就实现了“当年策划、当年投资、当年建设、当年生产、当年盈利”的奇迹。

  奇迹的背后,也有历史特定因素的支撑。药厂在当时可以像医院那样运作,“只要很少一部分钱就可以运营企业”,甚至科伦最初使用的就是医院的设备。

  “我们是用100万元创业的。”刘革新说,那些年太太的主要工作就是帮他借钱,借遍了娘家所有人的钱。尽管注册资本是150万,但实际到位的是100万元。当时那些想入股又没有钱的人,提出了这样一个想法:能否用预期的利润转化为相应的股本?这就是科伦首创的“白条子”入股,年底得到分红那些“虚拟股东”再把资本充实。

  从当年的100万出发,到今天的300个亿市值。刘革新认为科伦可以引以为豪的,“是14年间我们的资本增值了3万倍”,而最初的创业团队却还在一起。

  2.科伦的并购法则

  并购是科伦药业的主旋律。

  “1997年、1998年,我们就开始做些兼并了。”科伦药业总经理程志鹏说,仅从2003年到2009年间,其就花费1.5亿元并购了13家公司。兼并收购形成了一张由生产基地和经销商形成的巨大网络,这张网赋予科伦药业的不仅是规模带来的采购、生产成本、物流成本的优化,后续的新药也能通过这张网源源不断地流到各地去。

  最初其策略是“低成本扩张”:收购基本处于停产、破产状况的企业,当年收购新源制药只用了100来万;碰上科伦没能力兼并的企业,就采取“先租后买”的方式,比如现在的湖南科伦,就是用租赁所赚的钱再来买下来的资产。

  而并购的机会一直都有。2000年国家强制推行GMP标准创造了一次机会;当年房地产、酒企的资金大量涌入大输液又给2003年前后的行业整体创造了机会。2010年新版GMP标准的推行又将带来新的并购机会,一方面诸多企业需要认证,另一方面宏观经济期下的投资意愿却在收紧,“这个市场也过了只要上GMP就能赚钱的神话期”。在行业自然兴衰的普遍经济现象下,基本药品的降价更加剧了大输液领域的“整合”。

  在科伦药业从2003年到2009年并购的13家公司中,当年盈利在100万以上只有2家,其他都处于亏损或微利的状况;但到2009年底这13家公司的销售收入已是14.62亿元,占科伦药业总收入的45%,1.62亿元的净利润则占公司总利润的37.26%。

  “我们通常会派出产、供、销、人、财、物这几方面的专业团队,去帮助企业建立标准、完善流程,导入管理和技术。”刘革新说:团队必须是可以复制的,否则无论多么成功都可能是建立在偶然基础上的。


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来源:21世纪经济报道 杨杨

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