解密科伦药业奇迹 14年100万到300亿市值

发布日期: 2011-01-20 | | 【关闭窗口】

  科伦药业从一开始就把人力资源计划作为和“质量控制”同等高度的战略考虑。最初引进了源于英国海军的“见习舰长计划”,其员工获得提升的资格性条件就是要有人来接替其工作;而“培养出超越了自己的接班人”则是老同志享受企业离退休待遇的前提。现在其内部则推行“远航”计划,“以20年为一个年龄跨度来培养接班人”。80后女孩晋可就是其着意培养的第三代领导人集体中的一员,她所在的临床药学服务部是科伦药业攻占和维护高端市场的先锋,为医院的静脉药物配置提供服务和学术支持。“已经能独当一面了。”

  科伦药业本身1+X的组织结构又为“复制”创造了条件:其在全国只有一个管理中心、一个财务中心、一个营销中心以及一个研发中心,所有的研发、营销活动都由总部把控,各地的分支机构从严格意义上来说“只是工厂”。这些并入科伦药业的生产单位,又能借力这个网络以发展。若某个产品品类只由某个企业小规模生产,其可以借力“药监局关于集团内部成员可以委托加工产品的政策,改变这种孤网作战的局面,使得产品发挥最大的市场效能”,因此并购时运行不佳的企业往往能异军突起。

  “做企业的人只有两条路:要么做好、要么卖好。”愿意卖的科伦尽量给好价钱,愿意做的就给那些创始人留股份。刘革新认为,实现本地化运营和管理是企业扩张的基础。“很多创始人都选择了和科伦药业一起成长。”程志鹏说,科伦药业实际上不是一匹黑马,而是一个黑马群。比如昆明南疆制药厂的原董事长,现在还担任着董事长。最新收购的浙江国镜也如此。“惟有企业搞得好,他们才会愿意跟着一起走;若科伦药业搞不好,人家自然会用脚投票。”刘革新说。

 在这诸多看似凌乱的并购行为背后,其实隐藏着一条清晰的主线:企业家的扩张冲动、万丈雄心一定要理性地和他所有的资源、能力相匹配。“如果不匹配,企业很容易像小孩一样会被涨坏。”2003年前后,当时有很多人找上门要求科伦药业收购他们。程志鹏回忆说,绝大多数时候他们都拒绝了。从1997年做第一个并购开始,科伦药业内部就树立了一个叫做“优势集中”的原则:如果所具备的资源、能力足以同时兼并三个企业时,“我们一定只兼并其中一个”:那个在市场重要性和产品互补程度最高,并购成本最低的那个对象。

  “胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜。”熟读《孙子兵法》的刘革新,也把这句兵家之道用到了企业并购上:科伦药业的并购成功在于其选择了肯定会胜利的因素,由此避免了失败。“我们只是量力而行,提前筛除了根本做不到的事情。”这就要求冷静对待自己,宁愿把自己的实力看得低一点。

  但也有例外。那是在科伦药业历史上的光辉时期,2000年在不到6个月的时间内科伦药业连租赁带收购把3个企业纳入体系,短时间内把产能从原有的几千万瓶提升到2亿瓶、跻身中国大输液第一集团军。当时“所有的资源都不匹配”:管理力量被稀释、资金链绷得很紧。

  对这种状况,其内部有过不同意见的。“那一年所有的并购行为,我都称之为先开枪、后瞄准。”刘革新说,时不我待。当时市场全部是“现款现货”,工厂一旦资金注入就立马会有市场、会有利润。“这种情况下如果再开会去讨论可行性,就会错过机会。”非常时期只能非常对策:在资金上通过促销迅速回笼资金,为并购提供条件;而管理人员被要求强行起飞,空中加油。

  这3个并购中,有一个甚至未能“通过表决”。按照科伦药业内部的并购流程,并购意向不仅要具体讨论,还要由董事、监事、高管全体人员参与的战略发展委员评估并投票同意。“但当时战略委员会认为这项并购没有价值。”持不同意见的刘革新决定行使自己的大股东权力,他向董事会抵押了股权:倘若这项并购失败,其他股东可以免责,而刘革新的股权将以当时的市场价变卖以补偿这个损失。

  “这种责任和权力的对应是很重要的。”刘革新说,目的是保证程序和结果的合理性。“但如果每个程序都如此运作,就不可能出现伟大的公司。”这种时刻董事长和CEO的决策就变得尤为重要,“否则何以表现他们对企业发展的实质性作用?”

  3.一波三折资本路

  2010年5月,科伦药业上市前夕。对这个似乎凭空冒出来的“大输液”龙头,绝大多数人首先注意到的是:这家公司没有战略投资人。

  据说2006年之前,没有资本注意到这家藏在四川盆地中的企业。其招股说明书中的股权变更纪录也说明了这一点,除了有一家上海基金的短暂投资史外,投资机构的名字几乎绝迹科伦药业。

  “我们太小了。”其总经理程志鹏言下之意,是基金看不到他们。或许这是科伦药业早期战术的部分后遗症。在很长一段时间内科伦药业都有意“示弱”:2006年之前几乎每天都有企业宣布要在3个月内消灭这家公司。这是科伦药业有意为之,惟有借助竞争对手的这种骄狂、浮躁和麻痹,他们才能隐蔽地成长起来。

  这种“隐蔽”的战略,却也使得科伦药业在投资机构眼中“隐形”。或许是在其中遭遇过不可为外人道的困境,刘革新并不愿意过多涉及这个话题,只说:在可立袋为市场快速接受之后,科伦药业才挺起胸膛去赴基金经理的饭局。

  然而,并非科伦药业对资金没有需求。“如果没有资金支持,我们就只能收购那些比较廉价的标的公司”;2005年底已经看到曙光的可立式软袋研发,也急需一笔费用迅速导入并扩大市场。事实上科伦药业内部的组织机构,也显示其早有对接资本市场的安排。黄新9年前来到科伦药业,担任证券市场专员。至少9年来科伦药业一直是按照准上市公司进行运作的,“董事会、监事会等制度安排一应俱全”。

  就在2005年以及接下去的2006年,科伦两次启动上市,一次是在香港,另一次则想通过借壳收购出海美国。据知情人士透露,科伦药业第一次上市计划就是以“可立式软袋”为融资标的。但面对尚在襁褓之中的可立式软袋,市场却无从判断其市场前景。可想而知,科伦药业当时的路演会是怎样一个结果:投资机构的反映并不像他们想像的那么热烈。就在收到香港联交所的上市通知后,科伦药业撤回了上市请求。“他们认为公司的股价被严重低估了。”上述知情人士说,海外上市计划也受阻于红筹结构未能获批。


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来源:21世纪经济报道 杨杨

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